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管理典藏案例
【摘要】追求現(xiàn)代不是從西方抱過來一堆新名詞就了事，在我們祖先埋骨的地方，也有一些蒙塵的舍利子。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)告訴我們，縱使是世界頂級的管理智慧，也未必能解決本土企業(yè)管理問題。當(dāng)國外的管理智慧失靈的時候，人們突然發(fā)現(xiàn)，數(shù)千年歷史沉淀的本土智慧，仍然在塵封的角落里發(fā)出耀眼的光芒。
在中國講管理哲學(xué)的簡約、樸素和舉重若輕，莫過于《道德經(jīng)》；講管理謀略的周詳、具體和可操作性，莫過于《孫子兵法》；講管理的苛嚴(yán)、制度治理的殺伐之氣，莫過于韓非子；講管理者和被管理者的自我修養(yǎng)，莫過于《論語》。
在汲取本土管理精華后，誕生了一批以柳傳志為代表的本土管理大師。在許多海龜派看來，柳無疑是個純粹中國血統(tǒng)的企業(yè)管理者，有人因此在他布道時嗤之以鼻，但是，柳的理論雖然土，相對于翻譯過來的歐式語言，這點(diǎn)土勁更容易被有志于學(xué)習(xí)者融入腸胃和血液。指導(dǎo)柳傳志最得力的管理思想顯然不是來自外國，縱觀聯(lián)想的20年發(fā)展之路，中庸思想是柳傳志最主要的管理利器。也許有一百個理由反感柳傳志的人，同時可能會有一百零一個理由佩服他的人情練達(dá)，他是當(dāng)仁不讓的No1。
而這種喝中國米湯為主、兼服洋參含片的中國企業(yè)界人士還有很多。他們也許終其一生弄不清米湯里是否含有維X維Y，但是無礙喝著米湯，他的企業(yè)茁壯成長，也不因此迷糊自己別處探尋的目光，這種人物和案例自然值得我們尊敬。筆者總結(jié)市面上人所共知的24個企業(yè)故事，并形之以與傳統(tǒng)接軌的管理術(shù)語，與業(yè)界同人共享。
【分槽喂馬】
●典出：據(jù)戰(zhàn)國野史記載：蒙古馬能負(fù)重，大宛馬善奔跑。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。
●案例
1.正選案例：聯(lián)想分拆，二少帥分掌事業(yè)空間
2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)宣布聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。
分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。
至此，聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的雙少帥一個握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個開往聯(lián)想未來。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯(lián)想老帥柳傳志的世事洞明的眼光下，一笑而過。
2.備選案例：李嘉誠敲定家業(yè)接班人。
性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長子李澤矩被立為長江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人，崇尚自由創(chuàng)新、同時喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM事業(yè)。
●未來啟示：
柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于：
�、偃瞬抛詈脧南到y(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)；②培養(yǎng)一批而不是單個接班人，讓他們在相同的游戲規(guī)則下跑出高下；③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果，千萬珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；④把跑道劃開，一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蟬脫殼】
●典出：《周易·蠱第十八》：存其形，完其勢，友不疑，敵不動，饌而止蠱。意思是保持原有陣形，造成固守氣勢，使友軍不疑，敵軍不察，此時果斷轉(zhuǎn)移主力，跳出包圍圈。
●案例
3.正選案例：希望集團(tuán)賣鵪鶉而做飼料，再做金融投資。
劉氏兄弟的發(fā)展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過程。
20世紀(jì)80年代初，劉氏兄弟以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。隨后數(shù)年，劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王，但劉氏兄弟在鵪鶉養(yǎng)殖事業(yè)頂峰時，看到危機(jī)。于是，把鵪鶉宰殺或送人。成功地開發(fā)出希望牌高檔豬飼料，并很快占領(lǐng)成都市場。
1998年，劉氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰，隨后進(jìn)行資產(chǎn)重組，分別成立了大陸希望集團(tuán)、東方希望集團(tuán)、新希望集團(tuán)、華西希望集團(tuán)，各自在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。東方希望移居上海后，劉永行開始頻頻出手參股金融機(jī)構(gòu)，目前，東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險、深圳海達(dá)保險經(jīng)紀(jì)人公司和上海光明乳業(yè)等項(xiàng)目上都持有一定股份，總投資超過2億。
4.備選案例：德力西西進(jìn)新疆淘金。
做低壓電器、以力超德國西門子取名的溫州民企德力西，現(xiàn)在越來越熱衷于浩浩蕩蕩地搞資本投資。在新疆，投資近3.8億的德匯國際廣場，兩年不到，便升值5億元。其老板胡成中認(rèn)為，通過賺快錢，德力西將成為一個實(shí)業(yè)與資本相融的新型企業(yè)。
●未來啟示：
殼，常常代表溫暖、安逸、固守。人們習(xí)慣于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所謂不熟不做，并且一直把金娃娃抱死，這在產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)屢見不鮮。相對于其他企業(yè)來說，希望集團(tuán)的脫殼更具教案意義：它有時是完全的脫殼，新生的軀體完全告別舊殼；有時只是把一部分軀干伸出殼外，作一些有益的嘗試和努力。這種啟示如下：
�、偃魏问於际怯刹皇扉_始，別低估自己的潛力和價值創(chuàng)新能力，如果不做，便永遠(yuǎn)不熟；②如果你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位，你必須準(zhǔn)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng)治者，使統(tǒng)治企業(yè)不致于當(dāng)胸一拳打趴你；如果你的企業(yè)已建立統(tǒng)治地位，那你更應(yīng)該早日圖謀脫殼，因?yàn)槟銦o可逃避要成為眾多對手同仇敵愾的對象。③走一條從做實(shí)業(yè)到做虛擬企業(yè)的路。這同樣有兩個好處：
一、投入不必多。因?yàn)樘摂M企業(yè)的固定設(shè)備投入這一塊就可以不考慮；
二、賺快錢。劉永好曾說：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是一分一分地賺錢，金融投資是一塊一塊地賺錢。
【欲取先與】
●典出：《道德經(jīng)》第36章：將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。后兩句的意思就是：想要奪取它，必須暫時給予它。
●案例
5.正選案例：蒙牛號召向伊利學(xué)習(xí)。
1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。對中國乳業(yè)來說，伊利就是一所黃埔軍校。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個呼風(fēng)喚雨的人物，伊利依托公司連基地，基地連農(nóng)戶的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地拿來，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁在產(chǎn)品包裝盒上印上為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非常乖巧地寫著做內(nèi)蒙古第二品牌。
但正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競爭的模式，伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。尤其是蒙牛，創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列，而牛根生充滿玄機(jī)的伊利和蒙牛遲早要走在一起的言語，給伊利一個什么樣的信號呢？
6.備選案例：江蘇遠(yuǎn)東投華能。
當(dāng)年為了在電力市場生存下去，遠(yuǎn)東把第一大股東的位置出讓給中國華能集團(tuán)公司，換取了華能等四大國企的支持。2002年，遠(yuǎn)東回購了國企部分股份，成為獨(dú)立民企，董事長蔣錫培以民營企業(yè)家出席十六大，一時風(fēng)光無二。
7.備選案例：萬科賣身華潤
2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠(yuǎn)、萬科的華潤置地立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種舍己度企的舉動，但是，事情的發(fā)展證明了王石的遠(yuǎn)見：萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了。
●未來啟示：
蒙牛的做法是恰到好處地運(yùn)用了營銷學(xué)上的比附效應(yīng)；遠(yuǎn)東的做法是留得青山在，不怕沒柴燒的世俗詮釋；萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險的武功新解。隨著國進(jìn)民退進(jìn)程的加快，可以預(yù)見越來越多的經(jīng)理人會成為創(chuàng)業(yè)者，另辟一方事業(yè)空間。事實(shí)上，對于小狗企業(yè)來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢。
【竊符救趙】
●典出：《史記》記載，信陵君欲率兵救趙，但魏王受秦威脅，只作壁上觀，萬般無奈之下，信陵君買通魏王最寵愛的如姬，竊得兵符，以精銳之師大敗秦軍，趙圍遂解。
●案例
8.正選案例：華立并購菲利浦CDMA手機(jī)芯片設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)
2001年9月，華立(美國)公司正式收購飛利浦集團(tuán)所屬的在美國SanJose的CDMA移 動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立組建了美國華立通信集團(tuán)公司。
后來，華立(美國)通過浙江華立通信技術(shù)有限公司直接面向中國市場，為中國的手機(jī)制造廠家提供核心芯片及整套技術(shù)解決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，華立集團(tuán)也大步邁向了國際先進(jìn)技術(shù)行列。
9.備選案例：TCL借奔4處理器電腦揚(yáng)名立萬
2000年11月21日，英特爾奔騰4處理器發(fā)布受到了中國電腦廠家的一致熱捧。第二天，TCL即在北京向第一位TCL鈦金988H奔騰4的認(rèn)購者贈予了認(rèn)購證書。2001年2月，TCL又率先批量推出萬元以下奔騰4電腦，迅速降低了奔4電腦的價格門檻。正是奔4電腦的發(fā)布機(jī)會，使TCL電腦和其少帥楊偉強(qiáng)成為最大受益者。
●未來啟示：
作為中國企業(yè)，發(fā)展過程的濃縮各有利弊。但是中國企業(yè)缺乏對核心競爭資源的掌控優(yōu)勢，只能做人家的制造車間，這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。所謂倚天將出，誰與爭鋒，沒有倚天難道束手就擒？好在全球化環(huán)境使企業(yè)技術(shù)成為商品的可能性越來越大，通過跨國購并使核心技術(shù)為我所用并非不可設(shè)想。商業(yè)嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍(lán)縷的賺錢之道者，不妨看準(zhǔn)了，就迅速籌資出手。獨(dú)占成果，奠定江湖地位。
【尺蠖求伸】
●典出：《周易·系辭下》：往者屈也，來者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龍蛇之蟄，以存身也。大意是生存之道，屈伸交替。軟蟲的收縮，是為了求得伸展。龍蛇的蟄伏，是為了保全自身。
●案例
10.正選案例：吉利固執(zhí)己見造汽車
懷揣造中國老百姓用得起的好車?yán)砟畹募�，絕對是中國企業(yè)的另類。從1998年造出第一輛自有品牌汽車起一直到2001年11月，吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證，又不愿輕易被業(yè)內(nèi)外人士的冷嘲熱諷擊敗的數(shù)年時間內(nèi)，吉利掌門李書福一方面利用多種場合宣揚(yáng)請國家給我一個失敗的機(jī)會，另一方面，他又充分發(fā)揮善于鉆空子的智慧：兩軸三廂五座的轎車不讓民企做，我先做兩廂的。于是有了美日車。
幾年下來，吉利以其弱小的肩膀，承擔(dān)起了沖擊由三大汽車廠商，以及10萬元以上車價構(gòu)筑的中國汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)格局的重任。據(jù)吉利提供的數(shù)據(jù)，吉利車的市場份額2001年達(dá)3.5%、2002年約至5%。
11.備選案例：萬和熱水器為萬家樂作配件
20世紀(jì)90年代，當(dāng)中國燃?xì)鉄崴魇袌錾裰�、萬家樂二雄廝殺難解難分時，與萬家樂同處順德的萬和創(chuàng)
始人盧氏三兄弟，還在為萬家樂做熱水器的配件，但是當(dāng)萬和看準(zhǔn)市場空間，成功研制出新一代技術(shù)，并向萬家樂推薦遭拒時，萬和選擇了自己上馬，并很快上演熱水器市場的二萬之爭。
●未來啟示：
做尺蠖的好處在于：
�、俨粸槿俗⒁猓苊庠獾焦�，可以贏得發(fā)展時間和空間，不致于被強(qiáng)手消滅于萌芽狀態(tài)；
�、谶@種積累式的跬步發(fā)展，其實(shí)速度很快。因?yàn)槊恳徊?0分上下，比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡手50分的質(zhì)量要好得多。等對手注意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了；
③強(qiáng)大的適應(yīng)能力。尺蠖的移 動是隨遇而安的，跌倒了再來。做尺蠖企業(yè)的基本要求就是能過苦日子。正像任正非所說的靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子是否可行，才是檢驗(yàn)企業(yè)真正動力的砝碼。
�、苁郎瞎倘挥胁簧俪錾馁Y本獵手能夠發(fā)現(xiàn)市場空間，促成機(jī)遇，初出茅廬便告成功，但是有韌性的企業(yè)才能跑馬拉松，并且在不斷退出、淘汰的選手面前，舉起獎杯。
【聲東擊西】
●典出：《太公六韜·兵道》：欲其西，襲其東。意思是造成一種逼真的佯攻假象，達(dá)到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有生力量的目的。
●案例
12.正選案例：格蘭仕清剿美的微波爐。
2000年的微波爐市場，正當(dāng)LG與格蘭仕打得不亦樂乎時，與格蘭仕同處順德的美的集團(tuán)，卻挾資金、渠道、研發(fā)上的優(yōu)勢發(fā)難，挺進(jìn)微波爐市場。上市當(dāng)年，美的硬是活生生地?fù)屜铝宋⒉t市場9.54%的份額。
臥榻之旁，豈容他人酣睡？對于美的的挑釁，以好斗為能事的格蘭仕豈能坐視？格蘭仕很快宣言：以20億殺入空調(diào)市場。
雖然美的不是空調(diào)霸主，但是美的空調(diào)絕對是業(yè)內(nèi)能說事的角。無論是誰，當(dāng)你被一個偏執(zhí)狂式的對手盯著發(fā)力時，心有旁騖總是在所難免的。當(dāng)格蘭仕高調(diào)宣揚(yáng)將從美的人才隊(duì)伍里挖角時，它的意圖即可達(dá)到。格蘭仕空調(diào)未曾火過，但在它的牽制下，美的微波爐的發(fā)展勢頭嚴(yán)重受制。
13.備選案例：非常可樂悄悄出
截至2002年底，娃哈哈通過超低空運(yùn)作，使其不事張揚(yáng)的產(chǎn)品非�？蓸返睦麧櫍^了兩樂在中國的利潤總和。據(jù)說這是全球市場對抗兩樂取得區(qū)域勝利的唯一成功。
●未來啟示
聲東擊西多用于弱者與強(qiáng)者的對壘。強(qiáng)者好打陣地戰(zhàn)，硬弓硬馬，列陣而御；而弱者因?yàn)椴椒レ`活，在運(yùn)動中尋覓戰(zhàn)機(jī)，常常以弱勝強(qiáng)。
�、俅_保自己有可倚仗的資源。如格蘭仕的民企體制，造勢時不須像美的作為上市企業(yè)那樣承擔(dān)責(zé)任。如果格蘭仕決策失敗，最多是老板一人哭，而美的則要承擔(dān)股市的千夫指。
�、谝悦曰鬄槟康模饕谟谡{(diào)度敵人，使對手分神，然后尋機(jī)各個擊破。試想如果格蘭仕認(rèn)為自己的空調(diào)可以迅速召來豐碩利潤，而以微波爐騷擾對手，豈不貽笑大方？
③快速、統(tǒng)一行動。在有限的時間內(nèi)完成戰(zhàn)略部署，造成神出鬼沒態(tài)勢，讓對手弄不清真假。等弄清了，該做的事做完了。
【借尸還魂】
●典出：元岳伯川《鐵拐李·楔子》，說的一個叫岳壽的死了，尸體被其惡妻燒化。鐵拐李憐其忠厚無辜，借一個叫小李屠的死者尸身，讓岳壽還魂其中。寓意為已經(jīng)消滅或沒落的事物又以另一種形式出現(xiàn)。
●案例
14.正選案例：巨人借腦白金重出江湖。
腦白金是健特生物旗下的主要產(chǎn)品，而健特生物就是史玉柱出山的新平臺。通過三年的市場運(yùn)作，史玉柱重新崛起，完成了二次創(chuàng)業(yè)。從巨人到健特，史玉柱獲得了新生。
而史玉柱的二次創(chuàng)業(yè)動機(jī)卻異常樸素，在央視對話欄目中，史誠懇地表達(dá)了心中的未了情結(jié)：為巨人還債。
15.備選案例：沈陽飛龍欲假偉哥雄起。
在飛龍沉寂一段時間后，姜偉第一次復(fù)出大玩借勢，借偉哥在民眾中的好奇心，及時推出偉哥開泰膠囊，曾一度購銷兩旺。
●未來啟示：
作為商場的曾經(jīng)失意者，如果想要繼續(xù)從事戰(zhàn)斗，最好要有打落門牙往肚里吞的精神，以不顯山不露水的方式再創(chuàng)基業(yè)。巨人坍塌后，史玉柱時刻準(zhǔn)備東山再起。史玉柱蟄居上海健特，以腦白金，并一戰(zhàn)成名。但是對
外界來說，如果不是史玉柱對媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的錢，沒有多少人知道腦白金同史玉柱的關(guān)系，更沒想到史玉柱還會真的又站起來了。
當(dāng)然，借尸還魂的最緊要處，是魂之不散。這個魂即企業(yè)價值觀，獨(dú)立在經(jīng)濟(jì)目的之外的理念和追求(德魯克語)，史玉柱執(zhí)著于還集資者的錢正是一種道義上的追求，這個魂顯示出一種強(qiáng)烈的集聚力。
【以靜制動】
●典出：《道德經(jīng)》第26章：重為輕根，靜為躁君。……輕則失根，躁則失君。大意是，穩(wěn)重、隱忍是輕浮的根本，鎮(zhèn)靜、持重是躁動的主宰，輕舉妄動就會喪失主宰權(quán)。
●案例
16.正選案例：華為發(fā)展策略的狼行成單。
民企華為，自覺不自覺地成為中國許多企業(yè)的經(jīng)營管理教科書。但是，很少有人知道華為和任正非更多。華為的電信設(shè)備在國際國內(nèi)市場縱橫捭闔，但是公開場合，華為不(或很少)稱自己第一，華為也不張揚(yáng)地打廣告，如果不是偶爾有新聞?wù)f華為在某國中標(biāo)，或做并購交易，人們無從知道華為為什么可以做得這么好。譬如它怎么做營銷。譬如是哪家國際咨詢公司為它做哪一方面的服務(wù)。
華為欣賞群狼戰(zhàn)術(shù)，但總體上，但更欣賞狼行成單，而遠(yuǎn)離公眾、回避媒介的做法則是狼行成單的必然。
17.備選案例：深圳比亞迪默默做龍頭
2002年7月，一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè) 深圳比亞迪居然以10.95元的高價在香港主板發(fā)行成功，發(fā)行價位列54只H股中第一。僅僅七年半的時間，比亞迪從一家20人的小廠發(fā)展成為中國最大的二次充電電池生產(chǎn)商。
●未來啟示
至少有三句不同色彩的中國古話可以形容以靜制動的重要性。雅的如大象無形，大音稀聲，通俗的 咬人的狗不叫，中性的響水不開，開水不響。華為雖然一年做到200億的銷售額，比亞迪雖然做到國內(nèi)行業(yè)老大位置，但他們奉行的其實(shí)都是一種把大企業(yè)做小的策略。
以靜制動、以不變應(yīng)萬變，運(yùn)用這種策略的弱點(diǎn)在于：
�、僖话闳耍绕涫浅晒φ咻^難把握對外傳播與低調(diào)做事的尺度。因?yàn)閭鞑ジ犀F(xiàn)代營銷規(guī)則，而低調(diào)做事似乎過于傳統(tǒng)，
�、谠跀[脫外來干擾和放棄外勢利弊俱存的情況下，企業(yè)的內(nèi)功修為又不到家，譬如號令未必統(tǒng)一，企業(yè)沒有尖銳單純的發(fā)展方向。結(jié)果雖然贏得時間差，但是自己的不成器，同樣于事無補(bǔ)。從目前經(jīng)驗(yàn)看，真正致力于以靜制動的企業(yè)內(nèi)部專制式管理居多。像練氣功，打通周身關(guān)節(jié)時要辟谷，最后凝成一股氣，傷敵于無形。
