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淺談如何做好績效溝通？ (圖)
績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。筆者在此根據(jù)自己近年來所了解和掌握的有關(guān)知識簡要談?wù)効冃贤ㄔ谄髽I(yè)績效管理中的作用、績效溝通的方式方法，并結(jié)合工作實際著重談?wù)勅绾巫龊每冃贤ā?/span>
一、正確認(rèn)識績效溝通在績效管理中的作用
績效溝通貫穿于績效管理的全過程。企業(yè)的績效管理說到底就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。
持續(xù)的績效溝通對于上司和下屬都有著非常重要的意義。
對于上司來說，通過溝通可以幫助下屬提升能力；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；使考核者能夠掌握評價的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。
對于下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，如客戶抱怨、工作不足之處或產(chǎn)品質(zhì)量等信息，以便不斷改進(jìn)績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等；能夠使員工及時得到上司相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)，當(dāng)環(huán)境或任務(wù)，以及面臨的困難發(fā)生變化時，不至于處于孤立無援的境地。
二、掌握和運(yùn)用好績效溝通的方法、方式
績效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類：
1、正式溝通方法。是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊會等。
�。�1）定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向上司報告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。當(dāng)員工與上司不在同一地點(diǎn)辦公或經(jīng)常在外地工作的人員可通過電子郵件進(jìn)行傳送。書面報告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。但應(yīng)注意采用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣。
（2）一對一正式面談。正式面談對于及早發(fā)現(xiàn)問題，找到和推行解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點(diǎn)；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系。但面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行談話和交流。
（3）定期的會議溝通。會議溝通可以滿足團(tuán)隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會議重點(diǎn)；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。
2、非正式溝通方法。非正式溝通是未經(jīng)計劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進(jìn)行的交談等。
非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。
三、把握績效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，提高溝通的質(zhì)量
1、事先應(yīng)計劃好應(yīng)溝通的內(nèi)容。
總的來說，績效溝通的內(nèi)容包括六個方面：
�。�1）階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。應(yīng)對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進(jìn)行溝通，上級主管可以就崗位職責(zé)、各項指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識。
�。�2）完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)。主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚(yáng)和獎勵，以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響。要做到這一點(diǎn)，主管首先要切實發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn)，如一些不是員工職責(zé)范圍內(nèi)的事情（哪怕再小的事情）員工主動去完成，對待工作完成結(jié)果超出標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期很多等。但要注意不要表揚(yáng)一些不值得表揚(yáng)的行為，如員工應(yīng)該做到的事情。其次要注意表揚(yáng)一定要具體，表揚(yáng)的內(nèi)容要以事實為依據(jù)，態(tài)度要明確。
�。�3）指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時提出自己的建議。
（4）描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚(yáng)人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽(yù)表示感謝。對于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實嚴(yán)重程度、員工個性特點(diǎn)等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報解決方案等。
（5）協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計劃。幫助下屬對需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。
�。�6）下一階段績效工作目標(biāo)、計劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時反饋等有明確的認(rèn)識。
2、把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)。
在績效計劃階段：溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角度，指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計劃。如我們公司實行的“三級負(fù)責(zé)制”就是如此。
在績效輔導(dǎo)階段：溝通的目的主要有兩個，一個是員工匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正。員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時候應(yīng)當(dāng)及時與主管進(jìn)行溝通，主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)。
在績效評價和反饋階段：員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價；同時，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。
在考核后的績效改進(jìn)與在職輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。具體地說，一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的績效發(fā)展，對績效進(jìn)行前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正。二是要對整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。
總之，只有把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)，溝通時才能做到有的放矢。
3、掌握好兩大溝通技術(shù)——傾聽技術(shù)和績效反饋技術(shù)
(1)傾聽技術(shù)
在進(jìn)行績效溝通時，作為主管，首先要培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)，傾聽是一種雙向式溝通，傾聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，通過傾聽去了解別人的觀點(diǎn)、感受：
●呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者，主管應(yīng)通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣�？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：您正在用心傾聽。
●避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作�？词直�、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。
●呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)�？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。
●不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應(yīng)，讓下屬把話講完；不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；在傾聽中保持積極回應(yīng)，千萬不要急于反駁；先不急于下定論，務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息；再一次與下屬核實你已掌握的信息，理清所有問題，使之條理化、系統(tǒng)化，然后迅速做出判斷，并表達(dá)自己的想法。
(2)績效反饋技術(shù)
管理者要從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)：
●多問少講。發(fā)號施令的管理者很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何。
●溝通的重心放在“我們”。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們的這個任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”
●反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。
●對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，應(yīng)避免用評價性語言，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。
●應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時，應(yīng)避免說“你應(yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時是這樣做的
