績效考核一向是主管們最頭痛的事。每次考完，發(fā)了獎金，還要被罵娘。無奈中，只有拼命找平衡：只要上面不逼，就搞最小差異化。上面要求強行分等，我就搞輪流坐莊。反正少得罪人就好。某某人力資源主任謝小姐（以下簡稱“謝主任”）對此深有體會：“其實績效考核方案本身已經(jīng)沒有神秘感，關(guān)鍵是執(zhí)行。執(zhí)行的好壞直接反映了公司的管理水平。另外一方面，績效考核本身就可以推動績效管理向更高水平邁進(jìn)。邏輯上績效考核只是績效管理的一個手段。”

　　輔導(dǎo)這個項目的上海求勢管理咨詢公司首席顧問陳學(xué)南（以下簡稱“陳顧問”）說：“績效考核的目的在于搞好績效管理，而日�？冃Ч芾聿坏轿�，使得績效考核要么考不下去，要么流于形式。所以，這次某某推動績效考核，我認(rèn)為是改善績效管理的一個很好的機會。但重點要放在改善管理水平上，而不是僅僅完成考核流程本身。”

 

　　一、通過績效考核轉(zhuǎn)變管理態(tài)度

　　由于管理工作效果具有滯后性，且在部門管理目標(biāo)不明確的情況下，一些部門領(lǐng)導(dǎo)做了很多工作，但恰恰沒做管理工作。這也是他們對績效考核不熱心的一個主要原因。
無論如何，績效考核使得他們不得不從管理角度出發(fā)，對下屬員工工作狀況進(jìn)行評估，對員工個人發(fā)展提出意見。

　　對于管理者接受方面，他們一定有不理解、不接受的現(xiàn)象。而我們的做法是：“吞、消、化”。“吞”：不理解也要執(zhí)行；在執(zhí)行中“消”化；在消化中運用自如，直至自覺自愿進(jìn)行管理的“化”境。管理態(tài)度的改變首先從改變行為開始。

 

　　二、通過績效考核推進(jìn)精細(xì)化管理

　　在此，通過以下對話，可以看出，只要管理更具體、更細(xì)節(jié)化，績效考核的指標(biāo)非常容易顯現(xiàn)。反之，如果我們對考核指標(biāo)要求必須到位，就會迫使經(jīng)理們進(jìn)一步細(xì)化自己的管理行為。

　　以下兩個場景：一個是普遍認(rèn)為最難考核的機關(guān)，因為事務(wù)性工作難以量化；一個是最復(fù)雜的生產(chǎn)部門，因為他們的業(yè)績好像都依賴于其它部門，而且業(yè)績是不可控的上下起伏的曲線。

　　1、 場景一：

　　某機關(guān)主管（以下稱“主管”）

　　不能量化往往是目標(biāo)分解不夠：

　　顧問：最近管理上出現(xiàn)什么問題？

　　主管：檔案管理上，一些工作超時。

　　顧問：為什么會超時？

　　主管：因為檔案工作在交接

　　顧問：為什么交接工作一定會影響進(jìn)度？是“交”的問題，還是“接”的問題？

　　主管：是“接”的問題，總是不能完全放心。

　　顧問：“交”的人是否將所有檔案管理常見問題整理成問題庫交給“接”的人

　　主管：（猶豫）沒有。

　　顧問：那就可能是“交”的問題。

　　到此，我們可以對這項工作進(jìn)行考核了：

　　對“交”的人：問題庫一次整理成型后的完整率，如果在“接”的人使用中出現(xiàn)不在問題庫中的常見問題，一次扣多少分，依此類推。協(xié)助解決特殊問題，一次獎勵多少分。

　　對“接”的人：交接后，如果仍出現(xiàn)問題庫中已交待的問題，一次扣多少分。發(fā)現(xiàn)并主動解決特殊問題，一次獎勵多少分。

　　該主管舉一反三，將部門內(nèi)各個崗位緊緊圍繞部門目標(biāo)一一做出細(xì)致的量化指標(biāo)，得到顧問的肯定。

　　2、 場景二：

　　某生產(chǎn)車間主任（以下簡稱“主任”）

　　任何崗位都是有水平高低的，考核即指明向更高水平的努力方向。

　　我們只考“主觀”，不考“客觀”：

　　主任：質(zhì)量？我們這里都是不確定的，是曲線。

　　顧問：哪方面？

　　主任：比如：同樣產(chǎn)量，批量小，成本就高，質(zhì)量下降。

　　顧問：績效考核考的是主觀方面，不考客觀。我們可以把不同批量歸類，考核在同類情況下，優(yōu)質(zhì)品率的提高情況。

　　主任：我們生產(chǎn)崗位非常復(fù)雜，跟你以前見過的不一樣。

　　顧問：請說。

　　主任：譬如：不同材料、不同溫度、不同濕度，而這些情況一年四季都在變化。你如何確定優(yōu)質(zhì)品率？

　　顧問：跟剛才一樣，我們只需要把客觀條件固化下來，就可以考主觀努力的情況。我們把你說的設(shè)為：在A水平材料、B溫度段、C濕度段及目前優(yōu)質(zhì)品率列成表，未來的考核目標(biāo)就是在A、B、C條件下的優(yōu)質(zhì)品率應(yīng)該提高多少。

　　最終，車間主任將不同的材料按照生產(chǎn)條件設(shè)計出漂亮的質(zhì)量狀況曲線，努力方向一目了然。

 

　　三、通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，提升執(zhí)行力

　　部門的執(zhí)行力來自于部門目標(biāo)清晰且富有挑戰(zhàn)性。

　　從另一方面講，執(zhí)行力首先體現(xiàn)在決策到位。這里表現(xiàn)為：一次決策指集團戰(zhàn)略明確，二次決策就是子公司和部門戰(zhàn)略到位，三次決策體現(xiàn)在員工工作目標(biāo)明確。這里的到位尤其體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化的水平上。在部門戰(zhàn)略目標(biāo)不明確時，也就沒有部門規(guī)劃或計劃，員工沒有努力方向，工作也缺乏計劃性。作為管理者難免只是忙于事務(wù)性工作，忽略了管理工作。表現(xiàn)為親自到處救火多，下屬不是旁觀，就是表現(xiàn)茫然。個人績效和組織績效不統(tǒng)一，力不往一處使，集團整體也就難以形成戰(zhàn)略突破。

　　如果戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，對于公司現(xiàn)存的一些管理問題，各部門領(lǐng)導(dǎo)變革動機就會不足。積極推動變革者會受到冷嘲熱諷。組織陷于僵化，缺乏變革所需要的環(huán)境。

　　陳顧問建議在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的情況下，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解量化到各子公司及職能部門。并在周度、月度會議上嚴(yán)格督促其完成進(jìn)度。依此類推，一層一層抓下去，就可以大幅提升集團執(zhí)行力。

 

 

　　四、心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變決定了績效管理能否到位

　　震撼－溝通－改變，打開執(zhí)行心結(jié)

　　績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。所謂“功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則罰。”（《韓非子•二柄》）

　　在改變企業(yè)原職工心理適應(yīng)問題，光靠分析說教是沒有用的。就象美國電影《七宗罪》中，那個聰明的罪犯所說：“要改變別人不是拍拍肩膀說說就行。必須讓他們震撼。”中國第一家變革管理咨詢公司：上海求勢管理咨詢公司針對國企改制后，職工心理架構(gòu)問題，通過設(shè)計戲劇性場景，達(dá)到“震撼－溝通－改變”的效果，從而解決心理架構(gòu)轉(zhuǎn)變問題。

　　某部門年輕經(jīng)理面臨下屬指揮不靈問題。這種問題的存在使得績效考核成為不切實際的奢侈事。這種事情在老企業(yè)中比比皆是。求勢咨詢顧問開出的藥方是：設(shè)立“執(zhí)行月”，在該月所有違反有關(guān)經(jīng)理指令的行為將被處以重罰：扣除當(dāng)月所有收入，以至開除。“沒有這樣的震撼，就不存在溝通的基礎(chǔ)。”陳顧問說，“很慶幸，某某的領(lǐng)導(dǎo)人有這樣的魄力予以大力支持。”

　　“溝通”的效果在于促進(jìn)改變者是否有足夠的人生經(jīng)歷，更在于其觸動被改變者心靈的藝術(shù)大師般的水平。交流要抓住職工關(guān)心的問題，接受他們的不安情緒，取得他們的信任。讓他們對未來建立信心。偉大的溝通者往往可以毫不費力地做到這一點。咨詢顧問作為專業(yè)溝通者，必須具有豐富的管理和人生經(jīng)驗才能勝任溝通的角色。

　　“改變”主要體現(xiàn)在原職工重構(gòu)世界觀的過程，重新定位自己與企業(yè)的關(guān)系及與社會之間的關(guān)系。找回失去的“翅膀”，從而獲得“飛翔”的能力。在這里，主角是他們自己，企業(yè)只是給他們提供了略多于社會平均的機會選擇。咨詢顧問這時扮演的是職業(yè)生涯咨詢的角色。

　　“在改變?nèi)藗兊男袨檫^程中，目睹所帶來的感受上的變化作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。尤其是在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革的時候更是如此。”

 

　　五、簡化評估體系

　　要決定績效評估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單。

　　陳顧問認(rèn)為人力資源部門必須避免使用長達(dá)2頁以上的評估表格或多達(dá)幾十項的評估指標(biāo)，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。

　　簡化的評估表格有好多優(yōu)點，包括評估中的一致性。這一點已由某集團績效考核中的實踐所證明。該集團領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評估缺乏一致性。例如，"對于同一個員工的考核，某一個經(jīng)理會想，'既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。'" 該領(lǐng)導(dǎo)說，"但另一位經(jīng)理會想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。'"

　　對于經(jīng)理們來說，這是一個很大的變化。謝主任回憶："他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'A'比'B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評估表中去。"

　　謝主任說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了"在框框中打鉤"的做法，迫使經(jīng)理做更多的評價，給更多的反饋。

　　現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋："這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評估。"或"我得到的是評價而不是打鉤的框框。" 謝主任相信，新績效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。

 

　　六、設(shè)定績效目標(biāo)

　　在建立或改進(jìn)績效分析體系時，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。求勢咨詢強調(diào)制訂評估標(biāo)準(zhǔn)時必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說，"有些能力如'團隊精神'適用于每個人，可以在這些方面對每個人都評分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"

　　某某的員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個原因--"首先，員工會關(guān)注被期望達(dá)到的目標(biāo)，這是很好的自我反省，" 陳顧問說，"第二，這些自我評估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點。"

　　設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的。"要推動你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個人都達(dá)不到，" 他說，"但如果每個人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。"

　　他同時認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要尋找什么。"

 

　　七、檢查實施過程

　　在已經(jīng)建立起績效評估體系后，人力資源部門還可以走得更遠(yuǎn)一些。陳顧問說："你可以問自己：人們是否真的在運用這個評估體系？你從員工意見調(diào)查中得到的員工抱怨是不是越來越少？你是否看到員工和崗位越來越匹配？通過這些問題，可以判斷這個評估系統(tǒng)是否取得了成功。"

　　謝主任補充說，還可以通過調(diào)查來衡量新的績效評估系統(tǒng)是否成功，比如，員工是否明白被期望的目標(biāo)，討論是否如期舉行。"看一下企業(yè)運營結(jié)果和評估結(jié)果分布之間的關(guān)系。"她說，"是不是每個人評估結(jié)果都很杰出，業(yè)務(wù)卻在衰退？是不是所有的部門員工評估時都拿到了滿分，但部門績效在下降？"

　　盡管人力資源部門可以做好自己的那部分工作來確保績效評估過程是合理的，并且經(jīng)理們都得到了足夠的培訓(xùn)，但實施瓶頸往往還是在各職能經(jīng)理那里。"績效評估的職責(zé)在于各職能經(jīng)理，而不是人力資源部門。"陳顧問說，"人力資源部門必須向高級管理層挑明這一點。"

　　"最終，管理高層必須采納這一觀點，否則績效評估體系無法運作。"他進(jìn)一步補充道。

　　任何一位人力資源部門成員都會同意，高層的認(rèn)可對于一個新的評估系統(tǒng)的成功實施來說是至關(guān)重要的。但是謝主任還認(rèn)為，高層的實施也是很重要的。"通常的方法是，我們在所有的普通員工或所有低級別的項目參與者身上試驗一下，而不是最高管理層也實行。"謝主任說，"但是最高管理層需要最早服藥。然后，當(dāng)你再推動這一項目時，整個組織看到管理高層已經(jīng)實施過了。"

　　公司現(xiàn)在才開始發(fā)現(xiàn)在員工績效管理方面采取嚴(yán)密的和具有整體性的策略所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。有一項研究對組織工作方式進(jìn)行了調(diào)查，內(nèi)容涉及員工技能、組織結(jié)構(gòu)、以及員工動力等方面。調(diào)查結(jié)果表明，這些"高績效工作方式"對于企業(yè)的成功具有深遠(yuǎn)影響。

　　從整體上改變考察和對待組織中員工時所采取的態(tài)度，也會給企業(yè)帶來一些效益。畢竟，員工績效領(lǐng)域的發(fā)展史并非總是一部可供效仿的教材。在工業(yè)化時代中工廠所采用的泰勒制（F.W.Taylor）--工人被當(dāng)作機器而不是一個人來對待--在太多的情況下被照搬到了服務(wù)行業(yè)以及信息時代當(dāng)中。由此而不可避免地導(dǎo)致人的因素很少被考慮到，或者在考慮到時為時已晚。

　　近來很多事例表明，如果公司單純地將技術(shù)以及戰(zhàn)略創(chuàng)新當(dāng)其關(guān)注的核心問題，而忽視了那些將要操作新技術(shù)和執(zhí)行新戰(zhàn)略的人，這樣的技術(shù)或者戰(zhàn)略就無法取得成功。在前幾年的公司重組浪潮中曾經(jīng)大名鼎鼎的那些人如今也姍姍來遲地承認(rèn)，大多數(shù)重組之所以失敗，正是因為他們忽略了人的問題。

　　員工績效管理則首先將人的問題擺在中心位置，并提出了這樣的問題："我應(yīng)當(dāng)如何使這些人不僅僅為自己，同時也為整個組織的成功而努力？"如果你能夠通過嚴(yán)格的作風(fēng)和熱情的態(tài)度引導(dǎo)員工績效服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么你就是真正地找到了一把開啟寶藏的金鑰匙。

 

 

出處：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)